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技術のソニー、没落の原因 [SONY Group]

朝鮮日報 2014年02月16日08時51分


 かつて世界のテレビ市場をリードしていたソニーは、なぜテレビ部門を分社化しなければならない立場に追い込まれたのか。トリニトロン、平面ブラウン管など革新的な技術で知られたソニーは6日、今年7月までにテレビ事業を分社化し、約5000人の人員削減を行うと発表した。投資格付けが「不適格」等級に引き下げられるほどの赤字を計上しているソニーは、パソコン部門の売却も決めた。過去の成功に酔い続けていたこと、短期的な成果にのみ執着した経営陣の失敗などがソニーの没落を招いたと受け止められている。


■過去の栄光が足かせに


 ソニーは1968年、トリニトロン方式のブラウン管を開発し、瞬く間にテレビ市場の地図を塗り替えた。1個の電子銃で3本の電子ビームを発する方式で、それまでのブラウン管に比べ、画質がはるかに改善した。トリニトロン方式はブラウン管の元祖だった米RCAを消滅に追い込んだ。ソニーは1996年に平面ブラウン管を開発し、再び市場を揺るがせた。


 しかし、成功が足かせとなった。サムスン電子とLG電子など韓国のライバルがいち早く液晶テレビに参入したのに対し、ソニーは平面ブラウン管にこだわった。ソニーは2000年代にブラウン管の退潮を認め、遅ればせながら方向を転換した。


 ところが、重要部品である液晶パネルに対する研究や投資がうまくいかず、サムスン電子などから重要部品の供給を受ける立場に転落した。このため、テレビ部門は8年連続の赤字となった。


 ソニーが作った製品は世界標準になるという傲慢(ごうまん)さも問題だった。ソニーは革新的デザインの「ウォークマン」で世界市場を席巻したが、アップルのiPod(アイポッド)などMP3プレーヤーの登場に対する備えに失敗した。


 1970年代後半には、ビデオデッキ市場で独自開発した「ベータ方式」にこだわった結果、ライバルのVHS方式に敗北した。音楽の記録メディアであるミニディスク、デジタルカメラメモリーカードも世界標準を無視し、自ら孤立を招いた。



■短期的な利益に執着


 経営陣が短期的な利益にこだわり、事業の多角化を進めたことも没落の要因だ。1995年に最高経営責任者(CEO)に就任した出井伸之氏は、ハードウエアだけでなく、ソフトウエアにも強い会社を目標に掲げ、「ソニーの再創業」を宣言し、エンターテインメント分野に集中的に投資した。


 また、「グローバルソニー」を叫び、米国式の社外取締役制度を導入し、事業部門を25社に分割した。経営陣が短期的な成果として評価する会社システムの整備を進めた結果、技術者は「ソニーはもはや技術企業ではなくなった」として大量に退職した。


 ソニーはテレビ市場で主導権を失った後も、技術者出身ではなく、メディア・エンターテインメント分野の専門家であるハワード・ストリンガー氏を2005年にCEOとして迎えた。外国人初のCEOであるストリンガー氏は技術職の社員とさまざまなことで衝突し、新たなビジョンとヒット商品を生み出すことに失敗した。


 慶応大の柳町功教授(経営学)は「専門家が経営陣を務めた結果、短期的な収益性に執着し、技術開発というソニー創業時からのDNAを失っていった。オーナー経営体制のサムスン、LGなどがむしろ長期的な研究開発や集中投資でソニーを圧倒した」と指摘した。


■スマートフォンで勝負?


 2012年にCEOに就任した平井一夫社長は6日「今後はスマートフォン(多機能携帯電話)とタブレット端末に集中していく」と表明した。


 しかし、ソニーはアップルどころか、サムスン電子よりもスマートフォンへの対応が遅れ、日本市場でもiPhoneに大きく押されている。ソニーのスマートフォンによる世界シェアは3.5%で、世界7位にすぎない。既にスマートフォン市場はサムスン電子とアップルという両雄が支えており、中国メーカーも急追している。さらに問題なのは、ソニーが赤字脱却にばかりとらわれ、スマートフォン以降への準備ができていないことだ。柳町教授は「スマートフォン市場も今後成長が鈍化すると予想されており、ソニーがスマートフォンに勝負をかけることは理解できない」と述べた。


 ソニーのリストラが守勢に回り過ぎている点も問題だ。最近のパソコン部門売却も先手を打つリストラではなく、収益性確保のための資産売却だ。ソニーは最終的に製造業を放棄するのではないかという悲観論も聞かれる。ソニーは2013年4?12月の業績で、金融(1330億円)、音楽(422億円)の両部門だけでまとまった黒字を上げ、製造業は大半が赤字だった。

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ソニー、アップルにカメラ部品を大量供給へ 新型iPhone向け [SONY Group]

2014/2/12 2:00 情報元 日本経済新聞 電子版

 ソニーは米アップルのスマートフォン(スマホ)にカメラ部品を大量供給する交渉に入った。アップルが来年にも発売する新型iPhone(アイフォーン)向けに画像センサーの供給量を倍増させるとみられる。1月に買収を決めた半導体大手ルネサスエレクトロニクスの工場で生産する。パソコンテレビの整理縮小の一方で、モバイルやカメラ分野に経営資源を集中し再建を急ぐ。

 アップル関係者によると両社が具体的な協議を始めたのは「電子の目」とされる電子部品のCMOS(相補性金属酸化膜半導体)センサー。ソニーはすでに現行のiPhoneの裏面に装着するメーンカメラ向けのほとんどを供給している。

 今回アップルは「自分撮り」に使う画面側のサブカメラ用センサーもソニー製に切り替えるとみられる。現在は米国などの部品メーカー製品を採用しているもよう。アップルはスマホをテレビ電話のように使うことが増えると見ており、高精細技術に優れたソニーに供給拡大を打診した。

 ソニーのCMOSセンサーを中心とする画像センサーの2013年度の売上高見通しは約3600億円。調査会社テクノ・システム・リサーチによると、12年のソニーのCMOSセンサーの世界シェア(金額ベース)は32.1%で首位。スマホ向け高機能センサーでみれば、さらにシェアが広がるとみられる。アップルへの供給拡大で事業基盤を一段と固められる。

 ソニーはCMOSセンサーの供給先については公表していないが、アップルのiPhoneの大半向けに年1億個以上を供給しているとみられる。アップルの新製品が順調に発売されれば、ソニーの供給量も1~2年後に2億個以上に倍増する可能性もある。

 ソニーは供給拡大に向けて増産体制も敷いた。同社が1月に半導体大手ルネサスエレクトロニクスの鶴岡工場(山形県鶴岡市)の買収を決めたのも「アップルからの打診があったため」(買収交渉関係者)。350億円を投じ月産能力を現行比25%増やす。

 スマホ世界首位の韓国サムスン電子、2位のアップル、3位の華為技術(ファーウェイ)にも供給している。自社のスマホには最新型のCMOSセンサーを搭載することでスマホの商品競争力も引き上げる。

 ソニーはアップルのタブレット(多機能携帯端末)「iPad(アイパッド)エア」向けに電池の供給をこのほど始めた。ソニーは昨年12月に電池事業の売却方針を撤回しており、モバイル向けで事業を伸ばす。

 ソニーはパソコン事業売却とテレビ事業の分社を発表した。平井一夫社長兼最高経営責任者(CEO)が公約した13年度のエレクトロニクス事業の黒字転換は未達となる。画像センサー、デジタルカメラなどで構成するイメージング事業とモバイル事業をエレクトロニクス事業再生の推進力としたい考え。


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ソニー、米ファンドの分離上場提案を拒否 [SONY Group]

 ソニーは6日、同社の大株主で米有力ヘッジファンド、サード・ポイントからの映画などエンターテインメント事業の分離上場提案を拒否したと正式発表した。サード・ポイント側に返信した。臨時取締役会をこのほど開いて審議し、ソニーの成長にはエレクトロクス事業とエンタメ事業の一体運営が必要だと全会一致で決議した。サード・ポイント側の対応に注目が集まる。

 サード・ポイントはソニー株を約7%保有しているという。同ファンドは5月にソニー株の保有を表明するとともに、ソニーが80~85%出資する形でエンタメ事業を分離し、米国に上場すべきだと提案。最近はエンタメ事業の経営陣が能力不足などと指摘していた。


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ソニー、純利益500億円と予想 [SONY Group]

2013年 05月09日 17時10分 提供元:共同通信
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 決算について記者会見するソニーの加藤優CFO(右)=9日午後、東京日本橋兜町の東京証券取引所
 ソニーは9日、円安効果と本業のエレクトロニクス事業の改善により、2014年3月期連結決算の売上高が前期比10・3%増の7兆5千億円、純利益が16・2%増の500億円になる見通しを発表した。13年3月期は、米ニューヨークの米国本社ビルなどの資産売却が貢献し、純損益が430億円の黒字(前期は4566億円の赤字)と、5年ぶりに黒字化した。
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ソニー、取締役にマクドナルド原田CEOら3人 [SONY Group]

 ソニーは8日、日本マクドナルドホールディングスの原田泳幸会長兼社長、米マサチューセッツ工科大(MIT)メディアラボ所長の伊藤穣一氏、元ソニー幹部のティム・シャーフ氏の3人を新任取締役に選任する人事を発表した。平井一夫社長兼最高経営責任者(CEO)が初めて手掛けた取締役人事で、ハードウエア(機器)依存からの脱却を進めてインターネットの分野や消費動向を重視する姿勢を示した。

 3人は6月20日の株主総会の承認を得て正式に就く。ハワード・ストリンガー取締役会議長と中鉢良治元社長のほかに2人の外国人の社外取締役が退く。後任の取締役会議長は総会後の取締役会で決める見通し。

 原田氏は個人消費の動向に詳しく、米アップルの日本法人の社長を務めた経験も持つ。伊藤氏はネット業界に幅広い人脈を持ち、共同創業したネット企業のデジタルガレージは米ツイッター、米フェイスブックなどにも出資。米ニューヨーク・タイムズの社外取締役も務める。

 シャーフ氏はアップルを経てソニー入りしたソフトウエア技術者で、米国で音楽や映像の配信サービスを立ち上げた。ソニーの幹部は今回の人事について「閉塞的な状況を打破してきた人物を迎え、経営改革を進めるメッセージだ」と説明している。


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ソニー全役員の賞与を返上へ、エレクトロニクス事業の赤字で [SONY Group]

2013年 05月 1日 19:49 JST

東京 1日 ロイター] ソニー(6758.T: 株価, ニュース, レポート)は1日、全役員の賞与を全額返上することを決めたことを明らかにした。2013年3月期にテレビなどエレクトロニクス事業の黒字化が達成できない見通しとなった責任をとる。平井一夫社長が4月下旬に開かれた報酬委員会で提案し、了承されたという。
対象は、平井社長など代表執行役2人、執行役7人に加え、業務執行役員の全員、エレクトロニクス事業に関わるグループ役員を合わせて、約40人。13年3月期の実績に応じて6月に支払われる今期の賞与を返上する。年棒に対して、代表執行役は50%、執行役は40%、業務執行役員は35―40%の削減になる。

昨年6月にも、ハワード・ストリンガー会長や平井社長ら執行役7人が、12年3月期の賞与を全額返上した。09年6月には、リーマンショックによる業績悪化を受けて、代表執行役3人が賞与を返上した。ただ、全役員が賞与を返上するのは、同社が1946年に創業してから初めてという。

(ロイターニュース 村井令二)


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千人超が失業状態に ソニー工場閉鎖で岐阜県 [SONY Group]

 岐阜県は27日、美濃加茂市のソニー子会社工場が今月末で閉鎖するのに伴い、千人以上の従業員や元従業員が4月1日時点で失業状態になる恐れがあると明らかにした。

 今月16日現在、工場で働く正規従業員を200~300人、製造請負会社7社の従業員を約370人と推計。さらに岐阜労働局によると、県内のハローワークを利用して求職中の元従業員らが500人に上るという。

 県労働雇用課は「県内で過去最大規模の雇用喪失」とみており、緊急雇用創出事業を実施しているほか、5月以降に離職者の職業訓練も予定している。


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ソニー株10%下落 電機事業、市場予想を下回る [SONY Group]

8日の東京株式市場でソニー株が前日比10%の大幅な下落となった。前日発表の2012年10~12月期の連結決算(米国会計基準)は営業黒字に転換したが支えたのは映画金融事業だ。改善が期待された本業のエレクトロニクス(電機)事業は市場の予想を下回った。円高修正の効果が期待されたが通期の連結業績予想は据え置き。事業環境の厳しさが再認識された。

 この日のソニー株終値は前日比154円安の1365円。値動きの軽さに注目した個人の売買が集中し、売買代金は1482億円まで膨らんだ。

 10~12月期の連結決算について市場では金融や映画による下支え効果より「電機事業の厳しさを再認識させられる決算」(ゴールドマン・サックス証券の渡辺崇アナリスト)と受け止められた。

 電機事業は期初計画では黒字を見込んでいたが、テレビデジタルカメラゲームパソコンと主要製品の台数目標を引き下げた。コスト削減でテレビ事業の赤字は「想定以上に改善した」(加藤優・最高財務責任者=CFO)が、電機事業全体では4~12月期で354億円の営業赤字。1~3月期は不需要期で在庫調整などの費用も発生するため、赤字幅は拡大するとみられる。

 ソニーは対ユーロで1円の円安が60億円の営業増益要因になる。しかし1~3月期は「売り上げ規模が小さく、ヘッジも実施済み」(加藤CFO)のため、円高修正が本格的に利益面に寄与するのは14年3月期以降になる。

 今後のソニーを占う上で重要なのは「円安によって施策の自由度が上がる」(加藤CFO)点だ。販促費の積み増しや営業体制の強化など「今まで打てなかった策を使え、戦いやすくなる」。円安の追い風を主要製品の販売回復につなげることができれば、再評価につながる可能性もある。


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ソニー「くもの糸」にすがる現実 娯楽好調も本業復活遠く [SONY Group]

 【ロサンゼルス=米沢文】テレビ事業などの不振が響き平成24年3月期に過去最悪の最終赤字に転落したソニーが、25年3月期は一転して200億円の最終黒字に転換する見込みだ。映画や音楽などのエンターテインメント(娯楽)部門が業績をカバーするためで、2年連続の巨額赤字を見込むパナソニックシャープとは対照的だ。ただソニーも本業の電機部門の黒字化は厳しく、「ハードとソフトの融合」を目指すソニーの復活は道半ばだ。

 11日、米カリフォルニア州ロサンゼルスのソニー・ピクチャーズエンタテインメント(SPE)の撮影所。セットで美しく再現された街のカフェの前で、数人のスタッフが撮影の準備に忙しく動き回っていた。

 2012年7月に全米で公開された映画「アメイジング・スパイダーマン」で、主人公が敵と戦うシーンはここで撮影された。同映画の昨年の世界の興行収入は7億5200万ドル(約660億円)。昨年11月に公開された「007スカイフォール」は興行収入が10億ドルを突破するなど、ヒット作を連発する。

 ソニーは1989年に34億ドルでコロンビア映画を買収しハリウッドに進出。今や映画は音楽や金融などと並ぶ高収益部門だ。平成24年3月期はテレビなどのデジタル家電が2032億円の営業赤字に対し、映画は341億円の営業黒字だった。

 25年3月期は部門別の利益予想を公表していないものの、テレビの価格下落などで主力の電機部門は「黒字化が厳しい」(加藤優最高財務責任者)。このため、エンタメが業績を下支えする状況に変わりない。

 興行は当たり外れの大きなビジネス。今期は公開スケジュールの遅れなどで、昨年8月時点の想定から減収を見込む。映画などの本業以外の事業が順調なうちに、電機部門を立て直せなければ、ソニー復活は遠い。

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ソニー、電池事業の売却を検討 鴻海などと交渉 [SONY Group]

厳しいな。。。



ソニーが電池事業の売却を検討していることが28日、わかった。台湾の鴻海(ホンハイ)精密工業や国内外の投資ファンドなどと交渉に入っている。エレクトロニクス事業の不振で業績の低迷が続いており、韓国勢との競争が激しい電池事業を切り離して事業の集中を進める狙いだ。

 ソニーは電池事業を完全に切り離す案のほか、持ち分を一部残す案なども検討している。電池事業の2012年3月期の売上高は約1425億円。損益は部…
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ソニーをダメにした、「派手な成功」狙い 【短期集中連載】冨山和彦氏に聞く(第2回) [SONY Group]

日本航空(JAL)やカネボウ、ダイエーなど数多くの企業再生や経営改革に携わり、オムロンの社外取締役なども務める冨山和彦氏(=上写真=)のロングインタビュー。短期集中連載の第2回は、電機業界のヒエラルキー(序列)や旧電電ファミリーの病巣、経営者のあり方などに切り込む冨山氏の談話を掲載する。第1回目はこちら。


日本の電機業界には、アイデア商品は二流の会社が作るもので、テレビのような、大きくて大量にモノをつくるのが一流というヒエラルキーがあった。昔は組み立てメーカーが一番偉かったんですよ。それ以外の部品メーカー、部材メーカーは全部下請けという位置づけだった。

そういうヒエラルキーの幻想から脱却する必要がある。GEのジャック・ウェルチは30年前にその幻想から卒業した。

一流、二流の幻想と京都企業の価値観
東京や大阪の電機業界はそうしたヒエラルキーの序列があった。でも、京都だけは関係なかった。

京都では、「東京や大阪の一流電機メーカーの下請けに入れました」といっても誰も褒めてくれない。京都的には東京も大阪も都ではないから。やはり価値観がキモで、「イケている」とコミュニティの中で思われているのが大事だ。「ウチは今度でっかい注文を松下から取ってきたんだ」と言ったって「それがどうしたんだよ。何がうれしいんだ」と言われちゃう。

それはともかく、結局のところ、持続的な競争力がある事業体を作った人が一流なのであって、いかに稼げるかということに尽きる。だって、経済なんだから。だから、京都の企業は、汎用部品を売ろうと考える。あるいは最初から世界に売ろうと考える。

そもそも何が一流で、何が二流かというのは、典型的な開発経済の発想。開発経済段階では、鉄が国家をけん引するというのは正しい。だから、鉄に一流の人材がいくべき。その次に重工業になって、その次に組み立て産業になる。その順番で立ち上がらないと産業基盤が立ち上がらないのだから、開発経済の段階では序列があってもいい。

成熟経済になった途端、産業界の序列はナンセンスになる。日本では、経済なんとか連合会とかにそうした序列はまだ残っている。だから、日本国の経済はダメになっていく。アホじゃなかろうかと思うんだけど。

実際に世界の経済をけん引しているのは、少なくとも先進国においてはそうした古い序列で一流とされた産業ではない。

旧電電ファミリーという病巣
NECや富士通はこれまで述べてきた電器メーカーとしての問題に加えて、旧電電ファミリーという病巣も抱えている。電電公社が仕様を決めて、それに合わせてモノを作ってきたという問題だ。単なる下請け意識に加えて、特殊な国家独占資本のほうを向いてしまう、二重三重に内向きになる。

NTTグループが持つ要素技術は本当に半端じゃない。クアルコムに対抗できる位のW-CDMAの技術を持っていたわけだから。NTTやNTTドコモに引っ張られて、旧電電ファミリーも要素技術ではある瞬間、ユビキタスの世界で最先端に立っていた。瞬間だけど。アイフォーンが出てくるまではアップルだって敵じゃかった。

アップルがアイフォーンを出す前は、旧電電ファミリーや松下通信工業などは今のアップルのように大化けする可能性はあった。そのポテンシャルを考えたとき、「なぜかくもガラパゴスの罠にはまらなくちゃいけなかったのか?」という失望は大きい。

ただし、シャープなどに比べると、旧電電ファミリーはB2B(BtoB=企業向け取引)モデルだから安定している。

日本は通信会社が技術をリードしてきた世界の中でも特殊な産業形態。NTTがつくった世界の中に閉じ込められてしまう。ただ、見方を変えれば、その世界はお客さんとすり合っている世界。外の人が入ってきにくい世界が形成されている。エントリーバリア(参入障壁)が高い。

携帯端末機はもうギブアップしているが、交換機とかネットワーク系の商売は意外に堅い。

地味なB2Bにこそ活路
ならば、旧電電ファミリーの企業群は、顧客とのすり合わせを必要とするB2Bに商売の軸足を置いていけば、B2C(BtoC=消費者向け取引)のパワーゲームの世界で戦うよりも可能性はある。

エレクトロニクス産業を語るときに、B2Cで派手な成功を収めないとダメといった幻想がある。評論家の側に。ソニーもそこを期待されるでしょ。馬鹿だと思いますね、あの議論は。

もともとITの世界はB2BとB2Cが交錯する。交換機はB2Bだが、端末機はB2C。あと、コンピュータ、パソコンもB2Bの部分もあれば、B2Cの部分もあった。ある時期まではむしろB2Bの部分が大きかった。

それで旧電電ファミリーは技術ベースで成功したが、技術ベースで成功し続けられるほどビジネスは甘くない。やっぱりB2B型で出来上がった会社がB2Cで成功するのは非常にハードルが高い。

まさかパソコンや携帯端末がここまで官能性商材になるとは思わなかった。それはインターネットのなせる業なんだ。インターネットが出てくるまでは、パソコンも携帯端末もやはり機能材だった。それが完全に官能財になった。だから、スティーブ・ジョブズは復活できた。

日本のエレクトロニクスメーカーは渋く行くべきです。GEのモデルです。B2Cのようにみんなに知られている必要はない。渋いところで日本の社会基盤を支える。情報通信やITやコンピュータやエネルギーマネジメントといったところでB2Bベースの渋いビジネスをやっていればいい。地味でもそうしたビジネスのほうが堅い。

B2CビジネスはAKB48と大差ない
まず、B2Cはパワーゲームになってしまう。プラス、お客様の感性に振り回されるので、ボラティリティが高い。流行り廃り商売だから、極端に言ってAKB48と大差ない商売です。

家電売り場で、自分が使っているテレビがどこのメーカーかを考えずに新しいテレビを買う。これまでと違うメーカーのテレビを買っても不都合は感じない。スイッチングコストはかからない。バリアフリーになっていて、お客さんもそれを要求する。それがまさにソニーが苦しんでいる部分だ。

一方で、B2Bというのは機能を売っていくビジネス。B2Bの買い手は経済的な動物。最終的には機能と機能を経済価値に換算して製品やサービスを買う。そうすると感性に振り回されるリスクはまずない。かつ、B2Bの世界はスイッチングコストが高い。ベンダーを換えることに対するバリアを作れる。GEの飛行機用エンジンなんてスイッチングコストがまさに優位性なんだ。

あるベンダーの商材を使うことに対して、お客さんも投資をしちゃうので。スイッチに対するバリアも作りやすい。

オリンパスはまさにその典型例だ。だから、内視鏡ビジネスは結局揺るがなかった。お医者さんとめちゃくちゃすり合っているから。微妙な操作をするのに機械が変わったら一から勉強になるから、そんなにスイッチされない。

旧電電ファミリーというのはB2Bに集中していけば、はるかにゲームはやりやすいと思う。そのまま旧電電向けビジネスだけをやっていると先がないので、そこで世界で最も安全性が高く、最も安定している日本で出来上がった、システムとしてのノウハウを汎用化して、世界に横展開できるかという先ほどのすり合わせの議論と同じ課題が出てくる。

これは電力のビジネスでも同じことがいえる。本当に日本のグリッド技術が世界一なら、世界で売ることを考えるべきだ。グリッドは世界一だから発送電分離は嫌だとか言っているのではなく、もし本当に世界一だったらそれを買う人はいるはず。経済価値があるということだから。

日本の電機メーカーの手本はGE
くどいようだが、GEは日本のエレクトロニクスメーカーの手本になる。

GEがやっているのはガスタービン、白物家電、照明器具、航空機エンジン、医療機器。それであれだけの巨大企業になれる。なぜ医療機器ではGEやフィリップス、ジーメンスの天下になっているのか。医療機器は日本が得意なすり合わせの塊だ。メカトロや工作機械でこんなに強い国が医療機器で勝てないなんてことはあり得ない。ガスタービンだっていまだGEの後塵を拝している。

日本でも、すり合わせを標準化して展開して成功している企業はある。ファナック、コマツ、ダイキン、日本電産などがそうだ。彼らのようにそれぞれの立場でB2Bをもっと高度化、最適化できるはずだ。

経営改革のカギ一つが経営者であり、経営者の人の使い方ともいえる。経営者を支える一つ下のレイヤーの人材をどう使うかがカギとなる。

日本の場合、圧倒的な専制君主になれるのは創業者だけだ。創業者ではない人が中興の祖になるにはミドル層に軍団を作らないといけない。そうしないと日本の会社は回らないから。トップダウンでビジョナリーであることに加えて、中堅層を上手に使うことができるリーダーが必要だ。

トップダウンとボトムアップの二つの力を働かせないと日本の組織は動かない。上からだけ歯車を押そうとすると、下から抵抗する力が働く。すると、歯車が動かないか、下手をすると逆回転する。そうではなく、下からも歯車が回る方向にきちんと押すように裏側でオルグしておかないといけない。

「米国流CEO」は通用しない
日本の電機メーカーのトップが、「俺はアメリカ流のCEOだ」とわめいてみても組織は動かない。「こいつは何を言っているんだ」でおしまい。アメリカ流のCEOだと言ってみたところで周りがそう思わなければそうならない。

では、創業者ではない経営者が、改革を実行しようとしたら、ミドル層のコア、キーになっている人間を握らないといけない。トップが50代なら、40前後、場合によっては30歳代に紅衛兵とまでは言わないが、それに近いものを組織化しないといけない。大きく会社の形や組織の有り様を変えていくときには、意思決定=ディシジョンだけではできない。実行する段階が重要になる。

日本の現場は、現場にとって愉快なことを実行するときはおそらく世界最強だろう。これは震災後の復旧を見ればよくわかる。問題は、企業の構造改革は現場に不愉快なことをやってもらう必要がある。それはやはり簡単にはいかない。

現場に不愉快なことを「俺はアメリカ流のCEOなんだから、お前ら言うことを聞くべきだ」と言ってみたって「お前、昨日まで横にいた奴だろう。なんでお前の言うことを聞かなくちゃならないんだよ」と言われた瞬間に、改革はとん挫する。

社内昇進のトップではなく、社外から来た人であっても改革は難しい。一つ間違えると裸の王様になる。それで失敗しているケースもある。欧米でCEOといったら、そういうもので偉いとみんなが思っているからいい。だけど、日本のCEOというのは社長だとダサいからCEOと付けていますといったなんちゃってCEOなんだ。

上でギャーギャー言えば聞くほど、日本の企業も官僚機構も甘くない。あからさまに抵抗してきたら鎮圧できるからまだいいが、面従腹背されたらどうしようもない。「はいはいわかりました」と言われて牛歩戦術されたらどうしようもない。「障害がありまして、苦労して前に進んでいます」といった報告で時間稼ぎをしながら、腹の中では「どうせこいつは3~4年でいなくなる」と思っている。

経営者は紅衛兵を持て
その中で、企業を変えていくというのが、まさに経営者の腕の見せ所でもある。執行役、部長、課長などそれぞれのレイヤーの中に紅衛兵のようなやつをオルグして、下放していかないと改革は起きない。

そうした日本の組織をよくわかっていたのがカルロス・ゴーン氏。彼は、部門横断のクロスファンクショナルチームを作って当時40歳前後の人間を抜擢して全部権限を移管した。日本の企業社会は、トップダウンでギャーギャー言ってもみんなに面従腹背されたらどうしようもないということを、彼は知っていた。

ゴーン改革って、トップダウンでバッサリやったことだと思っている人は多いが、それは誤解だ。彼はマイクロマネジメントではなく、マクロマネジメントの人。細かいことを言わず、マイクロは任せている。そうでなければ、みんなが抵抗運動をやってゴーン氏を追い出そうとなった。もちろん、系列とか切ったところもある。それは戦略ビジョンとしてあれは壊さないとどうしようもないというのがあったから。ただし、それは単にコスト論ではなく、自動車産業の構造論・産業組織論の戦略ビジョンとしてやっていた。

少なくとも稲盛和夫さんだってそれに近いことをJALでやっていた。ものすごいオルグをやってアメーバ経営の刷り込みからすごい時間をかけていた。そのシンパ代表が社長の植木義晴さん。そういう人たちを50代前後から40代まで作った。さすがに稲盛さんは企業経営のなんたるかを心得ている。

エレクトロニクス業界でも、そういうことができる経営者が出てきて欲しい。








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ランキング1位のソニー公式アプリが「削除できない」 ユーザーからの非難が殺到中 [SONY Group]

提供:EXドロイド(エックスドロイド)

 

   現在、Google Playの新作ランキング(無料)で1位、2位にランクインしているソニーモバイルの公式アンドロイドアプリ「PlayNow」と「APP NAVI」に、ユーザーからの批判の声が殺到している。平均評価は1.5点と1.9点で、驚くべきことに「PlayNow」は1つ星が85%にも達する。「そこまで叩くことはないだろう」という冷静なコメントもあるが、とにかく酷評されていて、もはや炎上と言ってもおかしくない状態だ。

「いらない、しかもアンインストール出来ない!! ムカつく!!」
「アンインストールしたい 。 SONY空気読んでくれ」
「acroなど内蔵メモリが少ないモデルは死活問題」
「アプリが削除出来ないソニーのスマホは二度と買いません」
「消せない 更新通知が消えない SDカードに移せない」
「人気の新着一位だって(笑)」


大半はアンインストールできないことに対する苦情で、「使ってもいないのに更新通知が来る」というのがさらにイライラの原因となっているようだ。更新を無視しても、インストールするまで警告が消えないことでさらに不満が高まっている。

「不要なプリインストールアプリは、裏でデータ通信をしてスマホの動作が重くなったり、使っていないのに勝手に起動することもあります。そうでなくても不満を感じていたのに、更新の催促が出てきて非常にイライラしました。さらにアプリが一つならまだしも複数あって、我慢の限界を超えていると感じました」(ソニーモバイルのスマートフォンを利用しているユーザー)

ソニーに限らず、端末にあらかじめインストールした状態で提供されるプリインストールアプリが、ユーザーの利便性を損ねていることは間違いない。KDDIの「GREEマーケット」も評価は最悪だ。「アンインストールできない」というコメントばかりで、1つ星が全体の95%に達する。富士通東芝モバイルの端末にインストールされている「TSUTAYA TV」も、1つ星評価が98%を占めている。こうしたアプリは、プリインストールされていないスマホでも利用できるものもあるが、ここまで悪い評価のアプリをあえて使おうという人は少ないだろう。さらにユーザーからこんな指摘もある。

「最近になって何故か5つ星の評価をする人が増えているんです。それほど悪くないというコメントが増えていて、本当にそう感じているのかと疑問を持ちました。一週間前はなかったので、不自然だと思いました」(前出)

これは、あくまで個人の感想に過ぎないため、ぜひ実際のコメントを見て判断してほしいが、編集部で確認したところ、確かにこの一週間は良い評価が増えているようだ。

それにしても、こうした不満の声を聞くと、日本のスマホメーカーは熱狂的に支持されているアップルと、まったく真逆のことをしているのではないかという気がしてしまう。コメントの中には「やっぱりiPhoneっしょ」という声や、「一回でも東芝製品を使ってみろ!こんなことなんかでイライラしないぞ!」という、不具合が頻出したレグザフォンユーザーらしき声もあった。プリインストールアプリが全て悪とは言わないが、使わないアプリなのに削除できないという仕様はユーザー想いとは言い難い。こうした声に、日本の家電メーカーはどのように対応していくのか。今後の動向に注目していきたい。(秋原とおる)

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ソニーを応援しよう! [SONY Group]

家電御三家で私が一番期待しているのはソニーです。パナソニックはもっと現実的な商品を関西テイストの「儲かります」的なイメージで頑張っていますが、クリエーティブなリーダーになる社風ではない気がいたします。シャープについては先日のブログで申し上げたとおりです。

ソニーの株価の低迷振りはほぼ想定どおりで1500円程度の頃から1000円割れまでありうると思っていたのですが、その通りになり現在、回復基調に入りました。ただ、この下落はソニーだけが下がったのではなく、日本株全体が売られたことと外人持ち株比率が高い関係でリスクオフのモードが出ていた際に売られやすかったということであります。

よって平井一夫体制となったソニーに対する評価をするのは時期早尚でむしろその手腕を半年、一年ぐらいかけてみていかねばならないと思います。一方、ソニー社内に於いては内外からのソニー批判の声を当然ながら深く受け止めているとみられ、今までのソニーのプライドはもはや癒せないほどの傷がついているはずです。よって、ソニーの内面からの変化が今だからこそ期待できるともいえるのです。

ではこの一ヶ月ぐらいのソニーの目立った動きをリストしましょう。

オリンパスとの提携は最有力候補に
パナソニックと共同で有機ELテレビの開発を行うことに
7月にネットワークレコーダー&メディアストーレッジ、「ナスネ」を販売予定
ソニーミュージックエンターテインメントを通じてアップルに楽曲を提供
3D表示対応の有機EL搭載ヘッドマウントディスプレー、「HMZ-T1」の生産が追いつかず注文受付中止

このリストには今までのソニーなら出来なかったと思われるパナとの共同開発やアップルに楽曲を提供するなど明らかにソニー内部が変わった事を示す良い事例だと思います。事実、平井社長は事業部ごとの縦割りの組織にメスを入れるために商品戦略と研究開発の組織を変更する取り組み行い始めました。

また、ナスネは専門メディアの商品説明を読む限りエアーボード/ロケーションフリーTVの失敗をうまく改善しているような気がします。エアーボード/ロケフリは「どこでもテレビ」の先例で海外でも日本のテレビが見られるし、録画も出来るというふれこみだったのですが、IPアドレスの固定化や海外の場合、親機が日本になくてはならず、接続の複雑さを含め、「話題先行、事業失敗」の好例でした。

HMZ-TIは映画館の中央の席で大画面をスクリーンを見ているようなまったく新しいタイプの商品で価格も約6万円と決して安いものではありません。ですが、こういう商品がソニーらしさといえます。

そのソニー、不祥事があったわけでもないのに株主総会に9000人も集まるその理由は批判の中に大きな期待がこめられているといっても良いのではないでしょうか?

最後にテレビですが個人的には今年も赤字は止まらないかもしれないと思いますが、テレビは作り続けるべきでしょう。ソニーにおいてテレビとは「持てる資産を表現するステージ」であると考えれば極端な話、損益ゼロになれば御の字だと割り切るぐらいでよいかと思います。

ソニーが頑張ってくれないことには他の日本企業に元気が出ません。そういう意味では平井一夫社長の肩にはソニーの運命のみならず電機業界、ひいてはニッポン株式会社の行方を占う役目があると思っています。

期待しております。

今日はこのぐらいにしておきましょう。
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ソニー社長、平井氏で最終調整 ストリンガー氏は会長に専念 [SONY Group]

ソニーが、平井一夫副社長を4月にも社長に昇格させる方向で最終調整に入ったことが7日、明らかになった。ハワード・ストリンガー会長兼社長は平井氏の社長就任後も会長に留任し、引き続き最高経営責任者(CEO)を務めるとみられる。ソニーはテレビ事業の不振が響き、平成24年3月期に4期連続の最終赤字を計上する見通しで、平井氏を軸に経営の立て直しを図る。

 平井氏は昭和59年、CBS・ソニー(現ソニー・ミュージックエンタテインメント)入社。音楽ゲーム分野に精通し、特にゲーム事業では赤字だったゲーム事業を5期ぶりに解消させた。昨年4月には代表権のある副社長に抜擢(ばつてき)され、映画や音楽、ゲームなどのソフト部門やネットワーク戦略のほか、テレビ事業の抜本的な構造改革に取り組んでいる。

 ソニーは、ストリンガー氏や社外取締役らで構成する指名委員会で社長候補を選び、取締役会で最終決定する。

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ネットワークに賭ける未来 「ソニーオンラインサービス」積年のビジョンは今度こそ花開くのか [SONY Group]

 今春、ソニーは将来の命運を賭けるネットワークサービスを始める。「ソニーオンラインサービス(SOLS)」だ。テレビやブルーレイディスク(BD)レコーダー向けに映像などのコンテンツを配信する。複数の機器間で、消費者の購入情報を一元管理できるようにするこの新サービスで、他社との差異化を図る。

 ハードとソフトの融合は、出井伸之・前会長時代から掲げてきた10年越しのビジョン。しかし、その成果はいまだ見えない。今度こそソニーの構想は実現するのか。

 第2回目はネットワークプロダクツ&サービスグループ(NPSG)を率いる平井一夫EVP兼ソニー・コンピュータエンタテインメント(SCE)社長と、その右腕の鈴木国正業務執行役員SVP(NPSGデピュティプレジデント)兼SCE副社長に聞く。


(聞き手は広岡 延隆=日経ビジネス記者)

新組織でグループ内の壁解消へ
——平井一夫EVP兼ソニー・コンピュータエンタテインメント(SCE)社長

 —— 足元の販売状況をどう受け止めていますか。

平井一夫(ひらい・かずお)氏
1960年生まれ。84年国際基督教大学教養学部卒、CBS・ソニー(現ソニー・ミュージックエンタテインメント)入社。ソニー・コンピュータエンタテインメント・アメリカCEOなどを経て、2006年ソニー・コンピュータエンタテインメント社長。2009年4月から現職

 平井 ネットワークプロダクツ&サービスグループ(NPSG)の商品群についていうと、年末商戦は好調でした。とりわけゲーム機の「プレイステーション(PS)3」、パソコン「VAIO(バイオ)」、米国で発売した電子書籍端末「リーダー」などの手応えが良かったです。

 PS3は全世界で380万台を販売し、発売から最も好調な年末商戦となりました。有力なゲームソフトが色々揃ったことも大きかったです。「コール オブ デューティ モダン・ウォーフェア2」「アサシンクリード2」「アンチャーテッド 黄金刀と消えた船団」。そして日本ではPS3向けのみとなった「ファイナルファンタジー13」もPS3本体の拡販に貢献してくれました。

 パソコンもシェアを伸ばしました。ウィンドウズ7発売効果に加えて、薄型軽量の「VAIO X」といったユーザーに評価してもらえる洗練されたデザインの製品が出てきたことも奏功しました。リーダーは市場が伸びている中で、3G(第3世代)の無線通線機能を搭載した新製品が好評でした。

 今年1月に米ラスベガスで開催されたCES(コンシューマー・エレクトロニクス・ショー)では、各社とも3Dを展示の目玉に据えました。各社強弱はありますが、コンテンツに力を入れる方針も打ち出していました。

 

ゲームで培ったネットワーク資産生かす

 

 —— コンテンツへの取り組みはソニーが先行してきましたが、各社もキャッチアップしてきています。脅威を感じませんか。

 平井 当然のことながら競争は激化しますが、ソニーには強みがあります。グループ全体での戦略の中でプレイステーションネットワーク(PSN)を活用できることです。PSNのアカウント数は約4000万。液晶テレビのブラビア向けにSOLSがスタートした瞬間、このアカウント数がすでにサービスに登録されていることになります。

 そして36カ国、22通貨、12言語に対応していることも大きい。SOLSはこの基盤を活用して、3月からまずは米国や日本、英国、ドイツなど6カ国に向けてテレビやパソコン向けに順次サービスを始める予定です。

 

どの地域でもなるべく早い段階で展開する考えですが、コンテンツについては地域特性を考慮します。例えば今、日本においてPSNの映像配信はアニメ中心でやっています。米国はテレビ番組やハリウッド映画などから始めました。あと半年とか1年したら、日本でも多くの機器向けのサービスとコンテンツが揃ってきているはずです。

 ネットワークに特化したソニー・ネットワークエンタテインメントという新会社も作りました。SOLSやPSNのサービス運営からコンテンツ獲得交渉まで、オペレーション全般を担当します。

 

新体制で意思決定が高速化

 

 —— 昨年4月、ソニーは組織を刷新して、NPSGとコンスーマープロダクツ&デバイスグループ(CPDG)という2つの製品統括組織を作りました。ソニーは遠心力が働きやすいと指摘されてきましたが、新体制ではどうでしょうか。

 平井 体制を大きく変えたことで、ソニーグループ内のマネジメント層で人的交流が深まりました。これによって意思決定が格段に早くなりました。NPSGにはエグゼクティブコミッティーという会議体があり、これにソニーとSCEなどから幹部が参加しています。これによって持ち帰るなど調整のタイムラグがなくなりました。

 組織的にSCEはNPSGの中に入りましたから、この2組織の中では調整すらない場合もあります。パソコン事業トップの鈴木国正SVPは、昨年7月からSCEの副社長も兼務しています。つまりバイオとプレイステーションの連携話なら鈴木のところで決められるわけですから、その場で意思決定できます。

 私にしても同じです。1年前の体制でソニーがSOLSをやろうとして、SCEのインフラ(PSN)を使おうという話になったとします。でも以前の私はSCE社長という立場ですから、SCEのメリットを考えなければならなかった。今はソニーのNPSGのトップも兼ねていますから、SCEが完全に同じ方向に向かって進めることができます。

 ソニーはハードからネットワーク、コンテンツまで多岐にわたるビジネスをカバーしていますので、それを組織的に担保する必要があります。単一ビジネスをやっている企業のようなわけにはいかない。我々はハードが3つ、サービスが4つしかないような企業ではないからこそ、マネジメントを工夫して効率良く回るような体制にしています。

 —— なぜ今のタイミングで一体感が出たのでしょうか。

 平井 多くの要因がありますが、1つはネットワークの存在が大きくなったという環境変化が上げられます。昔は製品においてネットワークはあればいいけど、別になくても製品は成立するというものでした。でもPS3やリーダーを見て下さい。ゲームは半分以上がオンライン対応です。もはやネットを介するサービスが不可欠になっています。

 

組織の壁はなくせる

 

 —— ソニーでは事業組織間の壁が「サイロ」と呼ばれ、これを崩すのが長年課題とされてきました。

 平井 組織を変えたからといって、サイロが昨年4月から急になくなったわけではありません。ただしソニーとSCEの間ではサイロという表現が、一部で1人歩きした部分があったと思います。例えば、両社が徹底的に協業して作り上げたのがPS3です。それなしにはできなかった。

 

 現場での温度差が一晩で変わるものではないですが、そうした問題は確実に解消されています。横の交流を作る取り組みも継続的にしています。

 SCEはNPSGの一員で、ソニーグループの一員です。SCEにはソニーをサポートするだけではなく、逆にドライブする力もあります。そういう形で意識改革を進めています。もちろん、ソニーから見たSCE観も同様に変わってきていきます。

 —— これだけ緻密なやり取りをするのであれば、SCEを別会社にしておく必要はあるのでしょうか。

 平井 それはソニー・ミュージックエンタテインメントやソニー・ピクチャーズエンタテインメントをソニーに取り込むと言っているようなものです。エンタテインメントとエレクトロニクスのビジネスは業態も手法も異なります。

 ただし、SCEの場合はハードを持っているところが違う。ですからSCEのネットワーク事業の部分はソニーと一体感を持ってやっていこうと考えています(注)。でもゲームビジネスの部分はSCEでしっかりとやっていかねばいけません。
(注)ソニーは2月24日、SCEのネットワーク事業関連部門を4月1日付でソニー本体に吸収すると発表した。

多彩な機器がネット時代の差異化に
——鈴木国正・業務執行役員SVP(NPSGデピュティプレジデント)兼SCE副社長

 —— NPSGの事業領域について、他メーカーとの競合状況についてどう分析されていますか。

鈴木国正(すずき・くにまさ)氏
1960年生まれ。84年横浜国立大学経済学部卒、ソニー入社。サウジアラビアや米国勤務を経て、95年にソニーアルゼンチン社長。99年にグローバルVAIOダイレクトカンパニー統括部長。パソコン事業拡大に貢献した後、2007年コンスーマープロダクツグループ商品事業戦略室長、同グループ総合企画室長を歴任。米ソニー・エレクトロニクスEVPを経て、2009年4月よりNPSGデピュティプレジデント。同年7月からSCE副社長を兼務し現在に至る。

 鈴木 CESに参加しましたが、キープレーヤーがみんな同じ方向を向いている印象を受けました。1つは3D。そして我々NPSGのビジネスに関連する「コンバージェンス(融合)」です。ネット、ハード、コンテンツの組み合わせをどのメーカーも打ち出しています。電子書籍端末やフラットなタブレットタイプのパソコンがたくさん出展されていました。

 米アップルはCESには出ない企業ですが、彼らが業界内の1つのわかりやすいベンチマークということは事実です。世界観という意味では彼らも、ネットワークサービスとハードの融合を打ち出しています。

 —— その中でソニーはどのように差異化しますか。

 鈴木 ネットワークサービスとハードの融合は、もちろん我々もしっかりと打ち出していきます。今、ソニーにはネットワークにつながっている主な製品だけでも携帯電話、パソコン、プレイステーションの3つがあります。それからテレビやビデオカメラ、デジタルカメラなどもある。こうした数々の製品を通じて、コンテンツをシームレスに楽しめるといった体験を、しっかりとわかりやすく提供することが大事です。

 どれをとっても事業をやめるような理由はないですし、むしろネットにつながっていないものをつなげることで一層面白くできる。その意味ではアップルとはアプローチが違います。

 

技術よりコンテンツの幅が重要

 

 —— SOLSの基盤になるのはPSNです。ゲームはユーザーもネットワークに対する感度の高い人が多い。ですがSOLSで想定しているテレビを観る一般の消費者とは、必ずしも一致しないのではないでしょうか。

鈴木 ソニー製品の中でもパソコンやプレイステーション、携帯電話などを使っているのは、一番ネットに親和性が高いユーザーです。テレビについては時間軸の問題でしょう。100人が100人、2年以内につながって楽しむかというとそれは違うとは思いますし、ネットの普及率など、地域差によっても異なると思います。

 消費者にとっては技術よりも気楽に観られるコンテンツの幅が広がることが重要です。テレビのチャンネルがどんどん増えていって、それがインターネット経由のコンテンツだったりする世界になる。そこをいかに快適に操作できるように作り込むかが腕の見せ所です。

 —— 3D化の流れはネットワークサービスにおいても、ソニーの競争力につながるでしょうか。

 鈴木 ハードの面で言うとテレビやプレイステーション3など、色々な製品が共通して3Dに対応していく世界を当然実現していきます。3Dに関してソニーはグループの総力を挙げて、コンテンツから放送局、製品まで、エンドツーエンドで見られるようにしていきます。

 まずは一早くコンテンツを提供することで業界を引っ張ることがなにより大事です。業界をソニーがリードすれば、自ずとスピード感などで差異化ができる。具体的なタイトル名は言えませんが、今夏に発売予定の3D対応テレビと同じタイミングで3D対応ゲームも発売する予定です。

 

二律背反に見えても実際にはいける

 

 —— デジタル家電においては、ハードの優位性で差異化するのは難しいといわれます。ネットワークにおいてもオープン化が将来的には求められるでしょう。その中でソニーはどうやって優位性を保つのでしょうか?

 鈴木 二律背反に見えても実際にはいけるんだろうと考えているんです。事実アップルはそうしていますし。

 基本的にはハードが重要です。ネットワークサービスはその背後に控えているものです。顧客にとっては技術よりも体験が大事ですが、最初に接する入口は常にハードです。ですから綺麗で持っていて楽しいハードを作るのがボトムラインになる。ここでさすがソニーという製品をどんどん出し続けることが必要です。

 ネットワークのオープン化については、面白いサービスを作ることに知恵と努力を注力できるようになると考えています。外にある技術リソースなどを使えるようになりますから。

 —— ソニーが新たなビジネスモデルを生み出したのはプレイステーションが最後だったのではないでしょうか。これからソニーはSOLSなどオンラインを強化することで、儲ける仕組みをどのように変えていくのでしょう。

鈴木 まずハードで儲けないと話になりません。その上でどうサービスなどを乗せていくかが問題になります。ビジネスモデルがその観点からひっくり返ることはありえない。

 

みんな同じ壁にぶつかっている

 

 SOLSはコンテンツを売るというビジネスだけでなく、製品の周知といったメディア的な役割を果たすこともできます。それにゲームとPCと携帯電話とテレビという横の面白い体験を作り込むこともできる。こうしたカテゴリーをまたぐ機能が重要になると思っています。

 業界全体を見渡すと、みんな同じ壁にぶつかっています。もちろん今、半導体で儲けているとか、広告で儲けているといった違いはあります。でも、行き着こうとしている先はみんな似たような場所になります。その中で幅広い視点を持って、スピード感を持ってやることがどこまでできるかという勝負になります。

 ソニーは人を楽しませたり驚かせたりというのが得意な会社です。我々の事業範囲は広く、面白いものを作れる環境はありますので、後は目の付けどころです。コンバージェンスは大きなマーケットですから、「2社で全部を総取りする」などということはありません。多くの企業が市場を分け合うことになると考えています。その中で正しい絵を描けるかがポイントになります。

 

 

 

 


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「make.believe」 ソニーが新ブランドメッセージ [SONY Group]

ソニーブランドメッセージmake.believe」を全世界で導入する。エレクトロニクス映画など、幅広い領域で1つのメッセージを使うのは初めてという。

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ソニーは9月3日、同社の企業姿勢をアピールする統一ブランドメッセージ「make.believe」(メイク・ドット・ビリーブ)を全世界で導入すると発表した。

 エレクトロニクスや映画など、幅広い事業領域で1つのブランドメッセージを使うのは同社としては初めて。今後、世界各地の広告や製品パッケージなどで段階的に使用し、ブランド力強化を図っていく。

 「make」は思いや着想を実際の商品や体験として形にする同社の行動を、「believe」はアイディアや理想像など同社の精神を表し、「.」が精神と行動をつなぎ、想像を現実へと結び付ける同社の役割を象徴しているという。

 


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【ドラマ・企業攻防】ソニー“迷走” ストリンガー体制でハードからまたソフト? [SONY Group]

(産経新聞より)sankeiNewsLogo.gif

  世界のソニーが、ソフト路線とハード路線の行ったり来たりで“迷走”している。4月1日に中鉢良治社長が副会長となり、ハワード・ストリンガー会長が社長を兼任する異例の新体制に移行するが、出井伸之前会長時代につまずいた映画などのコンテンツを重視するソフト路線に回帰するとの見方が強い。中鉢社長主導による製品重視のハード路線が、世界同時不況で行き詰まったためだが、社内では「DNAであるモノづくりが軽視される」との不安が渦巻いている。

事実上の不信任

 

 「経営陣にレイヤー(階層)は不要だ。(会長の下に社長という)官僚機構を設ける必要はない」

 電撃的な社長交代を発表した2月27日の会見で、ストリンガー会長は右隣に座った中鉢社長にほとんど目を向けることなく、こうまくし立てた。

 その様子は、中鉢社長から液晶テレビなどのハード部門を統括する「エレクトロニクスCEO(最高経営責任者)」の肩書を奪う今回の人事が、事実上の“不信任”だった可能性をうかがわせた。

 「会長と社長はまったく別の世界を眺めている」。ある幹部は、平成17年からタッグを組む両首脳をこう評する。

 中鉢社長は、東北大学大学院で資源工学を研究し博士課程を修了した生粋の技術者。19年に世界で初めて発売した超極薄の有機EL(エレクトロ・ルミネッセンステレビの発表会では、「技術のソニー復活の象徴」と宣言した。

 一方、ストリンガー会長は、テレビのジャーナリスト出身。ソニー米国法人の経営改革で名をはせ、米映画大手MGMの買収を成功させた。新世代DVDの規格争いでも昨年、ハリウッドとのパイプを生かし、ソニー陣営の「ブルーレイ」を勝利に導いた。

 「米国でソニーは映画や音楽のエンターテインメント企業とみられている」が口癖だ。

 

狂い始めた歯車

 

 両首脳の微妙な関係が、「日本のソニー」と「世界のSONY」の距離感につながった。

 それでも、20年3月期に3744億円の過去2番目の営業利益を出したころまでは、歯車は回っていた。しかし、昨秋以降の世界同時不況で、21年3月期に一転して2600億円の営業赤字に転落する見込みになると回転はきしみ始める。特に、会長が不満を示していた液晶テレビ事業が再び巨額赤字となることが、トップ交代の引き金になったとされる。

 「エレクトロニクスとエンターテインメントの融合」。会長が口にするソニー像は、出井氏の言葉をそのまま踏襲したものだ。

 出井氏は7年から10年間、社長と会長に君臨。独立志向の強かったMGMを掌握し、コンテンツ重視のソフト路線にかじを切った。一方で、家庭用ゲーム機のプレイステーション3に組み込む高性能半導体への巨額投資にゴーサインを出すなど、ハードへのこだわりも併せ持っていた。

 だが15年4月に大幅な業績悪化で東京市場の株価が総崩れとなるソニー・ショックを招き、“出井神話”はほころびを見せる。出井氏に対しては、「ソフト偏重で、モノづくりの実力が落ちた」(関係者)との批判もくすぶる。

 出井氏は17年にストリンガー会長と中鉢社長の“二人の息子”に、それぞれソフトとハードのバトンを託す。ソニーにとって、「双頭体制」は草創期からの伝統でもある。技術屋の井深大氏を営業の盛田昭夫氏が支え、ソニーを世界企業へと飛躍させた。

 ただ、出井路線への反省もあり、ソニーは17年9月の中期経営計画で、エレクトロニクス部門への経営資源の集中を打ち出すなど、ハード路線への傾斜を強めていく。

 

出井路線への回帰

 

 ハード路線でいったんはV字回復を果たすが、世界同時不況で業績は急降下。ストリンガー会長の全権掌握で再びソフト路線へと時計の針が戻る可能性は高い。

 新体制は、ゲームや携帯音楽プレーヤーなどソフトとの融和性が高い部門と、液晶テレビやデジカメなどのハード色の強い部門の2グループに再編。前者を平井一夫・新執行役が、後者を吉岡浩・新執行役副社長が率い、会長の両脇を固める。

 平井氏は、エンターテインメント畑出身で、会長の「申し子」といわれる。吉岡氏は、携帯電話事業のトップを務め、製造コストの削減などの実績を買われたが、ハード路線が、どこまで発言力を維持できるのかは不透明だ。

 「製造業は継続が力だ。路線がコロコロと変わり、途切れると再構築は容易ではない」。ライバルメーカーの幹部は、こう危惧(きぐ)する。

 ソニーは、いったいどこへ向かうのか…。


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「社員の家族も広報」——徹底した自己PR戦略がSONYブランドを作り上げた (1/2) [SONY Group]

ソニーの創業者の1人である盛田昭夫氏は、企業や自らの価値を高めるために徹底した売り込みを行った。その先には、人材や組織に対する思いがあったという。

2008年05月03日 04時30分 更新
伏見学,ITmedia
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 1946年、ラジオや通信機器の修理などで開業した小さな会社が、今では「世界のソニー」と称されるまでに大きく飛躍した。その成長を支える原動力ともいえるのが、強い製品ブランドである。「Walkman」「VAIO」「プレイステーション」など挙げればきりがない。同社は、日本企業の中でも特にブランドを重視し、育成に取り組んできた。こうした精神は、創業者の1人である盛田昭夫氏の徹底した自己PRから生まれた。

 4月24日、ソニーで井深大氏、盛田氏、岩間和夫氏、大賀典雄氏という4代の創業者社長たちの側近として活躍した元ソニー常務取締役、現CEAFOM代表取締役の郡山史郎氏が、マネジメント層に向けて「第2回 CEAFOM 経営セミナー」を開催した。「盛田昭夫の経営技法」をテーマに講演した郡山氏は、「知名度を高めるためには、売名に徹しとにかく宣伝すること。社外だけでなく、社員やその家族など社内関係者も広報として活用することが大事だ」という盛田氏の考えや行動を振り返った。

 誇大ともいえるPR戦略にこだわった盛田氏は、その先に果たして何を見据えていたのだろうか。

ソニーの歴代社長のそばで、その実像と経営の極意を見極めた郡山史郎氏
生まれながらの経営者

 造り酒屋の息子として生まれた盛田氏は根っからの経営者であった。創業当時は、資金調達・管理から、営業、経営までをほぼ1人で担っており、「自分で造って、自分で売る」というスタイルを貫いていた。「本当はほかに誰も売る人がいなかったから」と郡山氏は苦笑するが、その営業力、視野の広さには目を見張るものがあったという。

 海外では既に当たり前になっていた、ブランドで製品を売るという仕組みを日本に持ち込んだのも盛田氏である。トランジスタラジオの製造販売を開始した際に、商標に「SONY」を採用していたが、その後1958年に東京通信工業から社名をソニーに変更した。当時は社内や取引先から反対の声が強かったが、結果として、日本に限らずどこでも読み方の変わらないこの名前にしたことが、同社のグローバルな多角展開につながった。なお、カタカナの社名で上場した企業は同社が日本で最初だという。
人材獲得につなげる自己PR

 ブランドを企業名に採用し、知名度を上げるためなら徹底して会社や自身を売り込んだ盛田氏。その背後には人材や組織に対する理念があった。盛田氏は常々「有名になって一番良かったのは、優秀な人材、素晴らしい技術者たちが集まることだ。技術力がますます高まり競合を引き離すことができた」と語っていたという。

 また盛田氏は、外部から友人などを手当たり次第引っ張ってくることでも知られていた。郡山氏は当時を回想し「経営層のほとんどが盛田の中学時代の同窓生で埋まっていた時期もあった」と語った。このようなエピソードも、盛田氏の人材獲得に対する1つの特性を表している。

文化の共有なくして組織は成立せず

 このように、ソニーでさまざまな経験を積んだ郡山氏は、組織のあり方について、歴史や伝統、社員の共同意識などから作られる「企業文化」の重要性を強調した。中にいる社員を一から育てるのが良いのか、外部から優秀な人材を獲得することが好ましいかは、企業の成長段階や仕事の内容などによるが、どちらにせよ会社の文化が求められるという。

 「どんな組織でも文化がなければ価値の尺度を測れない。基本的には、社内で人材を育てて一緒に成長していくことが望ましい。しょせん会社は人の集まりだから、仲間を作り、文化を共有し、共に育っていくのが重要だ」(郡山氏)


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ソニー、0.2ミリ薄の有機ELパネル ガラス基板、限界まで削る [SONY Group]

 東京ビッグサイトで開かれている「Display 2008 フラットパネルディスプレイ展」(4月18日まで)のソニーブースに黒山の人だかりができている。お目当ては超極薄の有機ELパネル。薄さ0.2ミリの3.5型パネルと、薄さ0.3ミリの11型パネルが参考出展されている。

 それぞれ、有機材料や発光層などは昨年12月に発売した11V型の有機ELテレビ「XEL1」(パネル厚3ミリ)と同じだが、それらを挟む2枚のガラス基板を機械研磨で限界まで削った。「さらに削ることも可能だが、3.5型で0.2ミリ、11型で0.3ミリが強度の限界。これ以上削ると割れやすくなる」(説明員)

 表示解像度は3.5型が320×250ピクセル、11型が960×540ピクセル。それぞれ技術展示という位置付けで、商品化は未定としている。
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テレビ局の広告モデルに一石投じたソニーの「ブランコ」 [SONY Group]


 インターネットを通じて動画などの映像コンテンツを配信する「IPTV」をめぐり様々な動きが活発化しているようだが、先日ソニーがスタートさせた「branco(ブランコ)」はテレビ局のビジネスモデルに対して一石を投じた注目すべきサービスである。いったい何が始まろうとしているのか。(江口靖二のテレビの未来)
■ブランコとはどんなサービスなのか
 ブランコはソニーマーケティングによるパソコン向けの無料IPTVサービスである。その特徴を列挙すると次の5つとなる。
(1)PC向けの無料IPTVサービス
(2)VOD(ビデオ・オン・デマンド)ではない編成型のライブストリーミング放送
(3)番組を見ながら他の視聴者とチャット可能
(4)視聴傾向を元にしたレコメンド機能
(5)視聴者属性に合わせたCM配信
 これらのブランコの特徴は、今のテレビが持つ機能に加えて、現状ではテレビに欠けているポイントを補完したものだということができる。視聴できる番組は現在のところエンタメ系を中心に6チャンネルでスタートした。課題を掲げるとすれば、
(1)専用アプリケーションのダウンロードが必要
(2)NTTのBフレッツとIPv6対応のルーターが必要
(3)無線LANでは使えない
(4)属性登録が必要
 ……といったように敷居が高く、誰でもお手軽に使えるものとは言い難い。特にIPv6関連では導入時のガイダンスや対応機種に対する情報などで考慮すべき点は非常に多い。それでも注目すべき点をいくつも持っている。

<拡大>
番組を見ながら右側のコーナーでチャットができる
■テレビを共有するということ
 一つは、テレビの良さである一斉同報性を利用した視聴者間の感動の共有を実現させている点だ。これは以前本コラムでも指摘したように、かつてお茶の間で行われていた、テレビを中心とした家族間のコミュニケーションを現代風にネットを利用して行おうとする試みでもある。

 こういったリアルタイムのコミュニケーションはVODではなし得ないものである。しかし、単にチャットルームを設置するだけで見ず知らずのもの同士が自然発生的にコミュニケーションを始められるかといった課題は残り、まだまだ工夫が必要だ。また、視聴傾向に合わせたレコメンド機能は多くのHDDレコーダーや録画サービス「TiVo(ティーボ)」ではすでに実現しており、取り立てて目新しさはない。
■CM個別配信=ローカルCM差し替え
 視聴者属性に合わせたCM配信というテーマはマーケティング的に期待値がきわめて高い。これまでのテレビは「F1M1層」といった比較的粗い属性分けが番組単位で行われてはいるが、同じ番組を見ている人はCMも含めて同じものを見ている。これまではそれ自体がテレビのメディアとしての強みであったわけだ。しかしながら昨今の詳細なマーケティング手法においてはもの足りなさが指摘され続けてきた。
 ブランコは番組配信のストリーミング部分と個別CM配信部分をシステム的にも切り離している。テレビ局では、番組本編は共通であるがCMタイムになると各地の放送局ごとに異なるCMが放送される「ローカル差し替え」というケースがある。これと同じように、ブランコではCM素材をローカルのPCにあらかじめ蓄積しておき、CMタイムに入るタイミング——テレビ局で言うネットCUE信号を受けて、年齢や性別などに応じたCMをローカルPCから再生している。さらに規定のCMタイムが終了すると再び番組本編にきちんと戻ってくれるのである。
 これにより同じ番組でも20代女性には化粧品のCM、40代男性にはゴルフ用品のCMを配信するといったことが可能になっている。これはまさにテレビ局の「キー局+ローカル局」というネットワークそのものであり、それをインターネットとPCソフトウエアだけで実現させている点がブランコの最大の特徴であると言える。加えて詳細な視聴ログも把握することが可能だ。

<拡大>
ソニーが「デスクトップに貼るテレビ」とうたうIPTVサービス「ブランコ」
■ブランコはテレビの未来に一石を投じた
 ソニーはかつてHDDレコーダーや蓄積型放送などを検討するなかで、今回と同様の試みを何度か検討してきたがこれまで実現には至らなかった経緯がある。今回はこのCM差し替えという禁断の果実をPC上ではあるが実現させた。
 昨今はIPTVに関する動きが水面の上でも下でも極めて活発である。特に地上デジタル放送のIP再送信や放送そのもののIP化などは2011年以降に向けて目が離せない状況だ。とりわけ地上波民放のビジネスモデルそのものであるCMのありかたについては、ブランコが実現させたローカル差し替えによってマーケティング的にきめ細かいサービスを行うことが技術的には問題ないことを立証した。

 もちろんこのまま地デジ再送信などでCM差し替えを行ってしまえば民放テレビのビジネスそのものが成立しなくなるのであるが、広告主や視聴者の要請がこうしたきめ細かさを望むのであれば、テレビのビジネスモデルを含めた根本的な検討が制度も含めてなされて然るべきであろう。その意味で今回のブランコはテレビの未来に一石を投じたことは間違いない。
※このコラムへの読者の皆様のご意見を募集してます。http://e_gucci.typepad.com/tv/2008/04/cm.htmlをクリックすると、今回のコラムに関するコメントを受け取るための専用ページが開きます。(NIKKEINET外部にある江口氏個人のブログサイトにリンクしています)
[2008年4月10日]

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ソニーとサムスン追加投資・液晶合弁に2000億円 [SONY Group]

ソウル=鈴木壮太郎】ソニー韓国サムスン電子は韓国の液晶パネル合弁工場に追加投資し、薄型テレビ向け大型パネルを効率生産できる生産ラインを増強することで大筋合意した。投資額は2000億円前後とみられ、両社が折半する。液晶テレビ世界2位のソニーはシャープと最先端のパネルを共同生産することを決めているが、同時にサムスンとの関係も強化。競争力のカギとなる液晶パネルで2社から安定調達する体制を固める。
 韓国忠清南道牙山市にあるソニーとサムスンの合弁会社「S—LCD」に月産能力5万—6万枚(ガラス基板換算)の工場を増設。2009年上半期に量産を始める。S—LCDは昨夏、32型に適した「第八世代」と呼ばれるパネルで月産5万枚の工場を稼働させており、今回の投資で第八世代パネルの生産能力は大幅に増える。 (09:45)
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ソニー、シャープから液晶パネル調達へ [SONY Group]

ソニーはシャープからテレビ用の液晶パネルを調達する方向で最終調整に入った。2008年度にも購入を始め、テレビに組み込み世界で販売する。ソニーは韓国サムスン電子との合弁会社からパネルを購入しているが、薄型テレビの世界需要が急増しているため方針を転換。調達先を広げて量の確保とコスト削減につなげる。ソニーがシャープと組むことで、競争が激化する薄型テレビの業界再編がさらに加速する。
 液晶パネルを巡っては昨年末以降、松下電器産業—日立製作所—キヤノンの3社が連合を結成。連合から離脱した東芝がシャープと組むなど、提携組み替えの動きが広がっている。ソニーがシャープからの調達に踏み切ることで、日本のテレビメーカーによるパネル調達の構図が固まり、国内パネルメーカーはシャープと松下連合の2陣営に集約される。 (07:00)


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東芝とソニー、高性能半導体「Cell」の生産合弁会社の正式契約を締結 [SONY Group]


東芝とソニーおよびソニー・コンピュータエンタテインメントは20日、高性能半導体の生産合弁会社の設立で合意し、正式契約を締結したと発表。高性能プロセッサー「Cell」などを生産する。営業開始は4月1日予定。

 新会社では、高性能プロセッサー「Cell Broadband Engine」や画像処理用LSI「RSX」などのプレイステーション向け高性能半導体だけでなく、東芝のデジタルコンシューマー機器向けの最先端システム・オン・チップも順次生産していく。まず、65nmプロセス対応の製造を展開。その後、東芝のシステムLSI製造拠点の大分工場とも連携しながら、45nmプロセス対応の量産体制を目指す。

●新会社概要
社名:未定
営業開始:4月1日
所在地:長崎県諫早市津久葉町6番30号
資本金:1億円
出資比率:東芝60%/ソニー20%/ソニー・コンピュータエンタテインメント20%
代表者:未定
事業内容:「Cell/B.E.」「RSX」を中心とするプレイステーション向け高性能半導体およびデジタルコンシューマー機器等向け東芝の最先端SoCの製造

日立と松下、液晶事業の包括的提携の正式契約を締結
日立、女子プロゴルファー・佐伯三貴選手と3年間の所属契約
日本HP、女子プロゴルファーの有村智恵選手と所属契約
RBB TODAY (提供元一覧)


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ソニー、復活に手応え ブルーレイで圧倒、PS3に勢い [SONY Group]

2007年12月12日02時06分

 ソニーが復活の手応えをつかみつつある。次世代DVDのシェア争いで首位を確保。ライバルに押されていたゲームプレイステーション(PS)3にも勢いが出てきた。技術面でも世界に先駆けて有機EL(エレクトロ・ルミネッセンス)テレビを発売。ハワード・ストリンガー会長兼最高経営責任者(CEO)は11日、記者会見し、07年度の連結営業利益率5%の目標達成について、「予定通り進んでいる」と自信を示した。

 ソニーのブルーレイディスク(BD)レコーダーは、11月の国内の次世代DVDレコーダーの販売台数シェアで58.7%(BCN調べ)と首位になった。規格争いでも、東芝などのHD―DVDに対し、ソニーや松下電器産業などのBDが内外で優勢。ストリンガー会長は「米国でのプレーヤーはPS3も含め270万台。HD―DVDは75万台。映画ソフトの販売も2対1でしのいでいる」と胸を張る。

 PS3は、値下げをした11月の推計国内販売台数が18万3000台で、15万9000台の任天堂「Wii(ウィー)」を初めて上回った。欧米でも値下げ後はよく売れ、4~11月の出荷は全世界で約550万台に上る模様だ。

 ソニーは近年、業績低迷にあえいできた。薄型テレビなどデジタル化の波に乗り遅れ、エレクトロニクス事業で大幅な営業赤字を計上。03年4月には株価が低迷し、日経平均株価も暴落する「ソニーショック」を招いた。06年度はパソコン用電池パックの自主回収が足を引っ張った。

 05年6月に就任したストリンガー会長は「ソニー・ユナイテッド(結束したソニー)」を掲げて組織を見直した。11日の会見では「縦割りの壁を打ち破り、横断的に交流がある水平的な会社にした。様々な事業部、ソフトとハードの技術者が一緒になれるようにした」と振り返った。

 事業の「選択と集中」も進めた。金融子会社を上場させて保有株を売り、半導体製造設備の東芝への売却も決めた。07年9月中間連結決算はデジタルカメラやパソコンなどが好調で売上高、当期利益とも過去最高を更新。ドバイの政府系投資ファンドが投資するなど、株価も上昇傾向だ。

 ただ、中核のテレビ事業は価格下落が激しく、利益率の向上には課題も残る。PS3も台数がいっそう増えなければ、事業は黒字化しない。

 ストリンガー会長は事業の構造改革に加え、「今はイノベーション(技術革新)にさらに集中する時期。有機ELテレビは(『技術のソニー』復活の)象徴だ」と強調。「研究開発の成果を商品化につなげるスピードが大事」といい、有機ELテレビを来年には米国でも発売する意向を示した。


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顧客満足度、ソニー銀首位・日経金融機関ランキング [SONY Group]

日本経済新聞社が3大都市圏の個人を対象に調査した第4回日経金融機関ランキングで、主に利用する金融機関の満足度を聞いたところ、インターネット専業のソニー銀行が初めて首位になった。2位は新生銀行、3位はセブン銀行。新規参入銀や過去の経営破綻などで首脳陣を刷新して立て直した「再生組」が全般に高い支持を得た。三菱東京UFJ銀行など3大銀行の評価が改善した半面、ゆうちょ銀行は29位に低迷した。

 調査は首都圏近畿圏、中京圏の20―69歳の男女を対象に、11月中下旬に実施した。有効回答は4105人。 (23:44)


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ソニー、転送速度が業界最速のメモリーカード [SONY Group]

ソニーは月内に、放送局などが使う業務用カメラや映像編集システム向けに、データ転送速度が毎秒800メガ(1メガは100万)ビットと業界最速のメモリーカードを売り出す。業務用カメラでハイビジョン映像を長時間記録するニーズが高まっているため、大容量化だけでなく、記録した映像を編集機器に高速転送して迅速に作業できるように転送速度を高めた。

 発売するのはエス・バイ・エス(SxS)メモリーカード「SxS PRO」で記録容量が16ギガ(ギガは10億)バイトの「SBP―16」と、8ギガバイトの「SBP―8」の2種類。インターフェースに従来規格のPCカードと比べて約2倍の高速転送ができるPCIエクスプレスインターフェースを採用。機器とカード間の通信制御も高速でデータ転送できるようにした。店頭実勢価格は16ギガバイトが約11万円、8ギガバイトが約6万円とみられる。

[2007年11月22日/日経産業新聞]

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ソニーの有機ELテレビ、前倒し発売 「薄さ・画質、想像以上」 [SONY Group]

FujiSankei Business i. 2007/11/23  TrackBack( 0 )


店舗内に設けられたソニーの有機ELテレビコーナー=22日、東京都千代田区のビックカメラ有楽町店


 ソニーが世界で初めて商品化した有機EL(エレクトロ・ルミネッセンス)テレビ「XEL-1」の販売が22日、一部の小売店で始まった。

 当初、12月1日に発売するとしていたが、生産が順調に進み販売態勢が整ったため、予定を繰り上げた。

 販売が始まったのは、ビックカメラ有楽町店(東京都千代田区)やヨドバシカメラマルチメディアAkiba(同)など全国の約700店。

 XEL-1は画面サイズが11型で、ディスプレーの厚さが3ミリと超薄型が特徴。価格は20万円と液晶テレビなどに比べると高価だが、ソニーのインターネットの直販サイトでは「予約受付の開始後、1時間で売り切れた」(ソニー)という。

 オフィス街にあるビックカメラ有楽町店の専用コーナーでは、立ち寄った男性客らが画面の薄さを確認しようと製品の横に回り込み、製品をのぞき込む姿がみられた。

 40代の男性客は「画面の薄さ、画質も想像以上にいい。画面がもっと大きければ高くても購入したい」と話していた。同店では「最近では珍しい話題性の高い商品。初回納入分はすでに完売した」(広報担当者)という。


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ソニー エレクトロニクス回復、公約達成の次なる課題 [SONY Group]

2007年9月中間期の決算で過去最高の売上高と純利益を達成したソニー。ハワード・ストリンガー会長兼CEO(最高経営責任者) が2008年3月期に“公約”として掲げる「営業利益率5%の目標は、十分達成が可能だ」と、大根田伸行CFO(最高財務責任者)はこう自信を見せた。

 中間期の営業利益は1898億円と、前年同期の62億円から大幅に改善、売上高営業利益率は4.7%と公約の水準に近づいた。好調の牽引役は、主力事業のエレクトロニクス部門だ。エレクトロニクス部門の第2四半期の営業利益は前年同期の80億円から1069億円に改善している。デジタルカメラビデオカメラパソコン、放送機器などの貢献が大きかった。

 誤算もなかったわけでない。エレクトロニクス部門の中に含まれるテレビ事業の売上高は中間期で前年同期より6%伸びたものの、営業損失は約110億円悪化して約210億円の営業損失となった。液晶テレビの「BRAVIA(ブラビア)」は高精細のフルハイビジョン化が遅れ、世界でシェアを落としたことなどが主因だ。

 ただし、液晶テレビはフルハイビジョンの新製品が出揃ったのに加えて、韓国のサムスン電子との液晶パネルの合弁会社「S-LCD」で次世代の製造ラインが稼働し、8月からパネルの出荷を開始したことから業績の改善が期待されている。新ラインは先行するシャープ()と同じ第8世代と呼ばれる最新鋭の設備で、46型や52型といった大画面テレビを高いコスト競争力で生産できるようになった。9月の米国における液晶テレビ販売では、既に金額シェアで首位を取り返した。

円高とゲーム部門の収益悪化が懸念材料

 主力のエレクトロニクス部門の回復は好材料だが、不安もないわけでない。まず最近の急速な円高だ。ソニーは日本の電機大手の中では最も為替の影響を受けやすい。ドルに対して1円円高が進むと60億円営業損益が悪化する。松下電器産業()の32億円、シャープの1億円と比べると影響ははるかに大きい。ユーロに対しても1円の円高で営業損益が65億円悪化する。

 ソニーは下期の為替レートを1ドル=115円、1ユーロ=160円と予想しているが、この数字はライバルと比べてもやや楽観的だ。年内については為替予約により影響は限定的になる見込みだが、今後の為替の動向次第では営業利益率5%達成の壁になる可能性がある。

もう1つの懸念が、中間決算で苦境が鮮明になったゲーム部門だ。上期の営業損失は、前年同期から約8割拡大して1258億円に達した。「ゲームは予想よりも下振れしている。黒字化は今期が無理で、2009年3月期になる見込みだ。『プレイステーション(PS)3』は(通期で1100万台の)販売台数の目標に若干届かない可能性もあるが、1000万台を下回ることはないだろう。価格改定とソフトのタイトル数の強化で販売は上向きつつある」(大根田CFO)。

 逆風を受けてソニーはゲーム事業の立て直しに向けた施策を、相次いで打ち出している。まず設備投資や研究開発の負担が大きい先端半導体の開発・生産を縮小した。PS3の中核半導体である「Cell(セル)」などの生産に関しては、長崎の300ミリウエハーを使った最先端の生産ラインを東芝に譲渡。2008年4月に東芝が6割を保有する共同出資会社を設立、65ナノメートルから45ナノメートル(ナノは10億分の1)の先端の製造プロセスに対応した生産を展開する。

 もう1つの戦略が、製造コストの低減に時間がかかっており、1台売るたびに赤字の状態にあるPS3以外のハードのテコ入れだ。9月に小型軽量化し、テレビのワンセグ放送も楽しめる新型を投入した「プレイステーション・ポータブル(PSP)」に加えて、11月22日には「PS2」でも軽量化した新型モデルを投入する。

 PSPとPS2は予想以上に堅調で、販売台数の予想を上方修正した。2008年3月期当初予想と比べてPSPは100万台増の1000万台。PS2は200万台増の1200万台を目指している。PS3と比べて収益性の高い両製品を強化することで、ゲーム事業の収益改善を進める構えだ。

 当初の想定以上に、エレクトロニクスが強くゲームが苦しんでいるという誤算はあるものの、全体としては営業利益率の目標達成が近づいていることは間違いない。エレクトロニクスでは、ストリンガーCEOの「垂直統合にこだわらない」「ソフトを重視する」といった姿勢が徐々にではあるが浸透しつつある。

金融事業のSFHが上場

 中核とそれ以外の事業の選別も進んでいる。エレクトロニクスと映画などのエンターテインメントが主軸の事業展開をする一方で、生命保険、損害保険、銀行などの金融事業をソニーフィナンシャルホールディングス(SFH)として10月11日に上場した。これによりソニーは約3000億円を調達した。

 ソニーは調達した資金をエレクトロニクス事業の強化に使う考えだが、もう1つの理由もある。2008年12月に2500億円の新株予約権付社債(転換社債)の行使期限を迎えることだ。最近の株式相場の混乱もあり、行使価格の5605円を下回る株価が続いている。2007年9月末時点で現預金は約6200億円あり、SFHの上場で転換社債の償還に向けた財務余力を万全にする必要があった。

 ソニーのフリーキャッシュフローはここ数年赤字が続き2005年3月期は約2800億円、2006年3月期は約4700億円、2007年3月期は約1500億円と3年間で合計約9000億円に達する。エレクトロニス事業の収益力回復で営業キャッシュフローの創出力は強化されてきたとはいえ、設備投資など今後も競争力強化のための資金は必要だ。強固な財務基盤を構築するためにも、営業利益率5%達成に注目が集っている。


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年末は「10万円と100円」 次世代DVDに出現した2つの競争軸 [SONY Group]

2007年10月30日 火曜日 田中 成省,吉野 次郎
製造  IT・通信  ブルーレイディスク  MPEG-4  年末商戦  次世代DVD 
年末商戦は売り場も拡張予定(ビックカメラ新宿西口店) (写真:都築 雅人)
 ブルーレイディスク(BD)陣営とHD DVD陣営の中傷合戦にも似た規格争いと、有力コンテンツを握る映画会社の囲い込み合戦。一方で、遅々として進まない製品の普及――。長らくうんざりするニュースが続いた次世代DVDの市場だが、この年末商戦は面白い。規格の主導権争いとは異なる、「安さ」を軸とした2つの競争が始まるからだ。

 「1~2%程度」(GfKジャパン)という地を這うような次世代DVDレコーダーの世帯普及率もようやく動きそう。「年末商戦はメーカーの個性が出始めた。レコーダーに占める次世代商品の売上高比率は3割になると見ている」(ビックカメラ新宿西口店)。

「スゴ録」はもう作らない
 安さを巡る競争軸の1つ目は、次世代DVDレコーダー本体の価格。この競争に、まずはソニーが事業の存続をかけて挑む。

 「もう『スゴ録』は作らない。年末から一気にブルーレイを普及させたい」(ソニーマーケティングの中村芳彦マーケティングマネージャー)。スゴ録とは、ソニーのHDD(ハードディスク駆動装置)付きDVDレコーダーの名称。年間300万台を超えるとされるHDD付きDVDレコーダー市場への新製品投入をやめるということだ。年末商戦からレコーダーはHDD付きブルーレイレコーダーに一本化し、退路を断つ。

 この決断を受け、11月8日に投入する新製品は4機種。注目されるのは、最も安い推定13万円前後の機種だ。一般に「テレビより価格の高い周辺機器は売れない」と言われるが、現在、32インチ薄型テレビの実勢価格がこの13万円。つまり、薄型テレビを購入する大半のユーザーは、この機種が購入検討の視野に入る。「年末商戦を通じて価格はさらに下がるはずで、普及に弾みがつく。もし、並行してスゴ録を発売していたら、こうした思い切った価格設定はできなかった」(中村マネージャー)。

 その13万円をさらに下回り、10万円の大台を切る製品を投入するのが、液晶の雄、シャープだ。10月27日に発売した「BD-AV1シリーズ」は、ブルーレイのレコーダーでは必須と思われていたHDDを搭載しないことで価格を引き下げた。予想実勢価格は9万9800円。画像をブルーレイディスクに直接記録する方式を取る。

 この機種で狙うのは、現在主流のHDD付きDVDレコーダーには手を出さず、ビデオデッキを使い続けている“テープ派”の中高年層。「HDD付きDVDレコーダーは便利な機能が多い分、操作も複雑になった。今回は操作性をビデオデッキに近づけ、インターフェースを易しくした」(松本雅史副社長)。ビデオデッキもHDDがついていない機種がほとんどで、違和感なく使えるとの見立てだ。

 「売れ筋の500ギガ(ギガは10億)バイトのHDD付きDVDレコーダーが10万円前後。これと同じ価格なので、HDDなしでも、次世代ということで比較対象に入ってくる」(ビックカメラ新宿西口店)。


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ついに登場“夢の”有機ELテレビ 「ソニー復活の象徴に」 [SONY Group]

ソニーは10月1日、世界初の有機ELテレビ「XEL-1」を12月1日に20万円で発売すると発表した。バックライトが必要な液晶と異なり、画素が自ら発光する有機ELの特徴をいかした高画質が売りだ。十数年にわたって取り組んできた技術の製品化にこぎ着けた中鉢良治社長は「技術のソニーの復活と、反転攻勢の象徴にしたい」と胸を張った。

 パネル部は11V型(251×141ミリ、960×540ピクセル)。バックライトが不要なため、厚さは3ミリにまで抑えることができた。極薄のパネルを本体からスタンドで支えるようなデザインとし、有機ELの「未来」らしさをアピールするデザインだ。

 1080p/1080i、720p、480p/480iの入力に対応し本体には地上・BS・CSのデジタル3波チューナーと地上デジタル用バーアンテナを内蔵し、室内に設置するだけで地上デジタル放送を視聴できるようにした。HDMI端子も備える。

 スタンド部を含むサイズは287(幅)×253(高さ)×140(奥行き)ミリ、重さ2.0キロ。

●測定限界を超えるコントラスト比──「未体験の高画質」

 東京・品川のソニー本社で開かれた発表会で新製品が披露されると、輝く有機ELパネルに報道陣が見入った。自発光画素ならではの精細感や、鮮やかながら“こく”がある色表現などは一般的な液晶テレビを大きく上回る。「未体験の高画質だ」──井原勝美副社長は世界初のテレビをこう表現する。

 有機EL(Electro Luminescence)は、電気を流すと発光する有機素材を画素に使うディスプレイ技術。薄型化が可能な点に加え、高コントラスト・輝度、広い色域などの特徴を持ち、長らく「次世代ディスプレイの本命」と期待されてきた。

 だが大型化が進まず、これまでに採用されたのはKDDI(au)の携帯電話「MEDIA SKIN」やデジタルカメラの背面ディスプレイといった小型機器どまり。テレビ用大型パネルも各メーカーが試作してきたが、テレビという最終製品として製品化された例はなかった。

 ソニーは1994年に有機材料の研究を開始し、同技術の実用化に取り組んできた。2004年には当時としては世界最大サイズとなる3.8型カラーパネルの量産化に成功し、PDA「CLIE」に搭載して発売した。

 「ソニーのエレクトロニクスの復活」を掲げて就任した中鉢社長は05年、並行して研究してきたFED(Field Emission Display)などをあきらめ、次世代ディスプレイ技術の研究開発を有機ELに一本化。開発本部を新設して「液晶の次」を担う有機ELに集中してきた。

 今回発表したのと同サイズのパネルは、今年1月に米国で開かれた「International CES」で披露。4月には井原副社長が有機ELテレビを年内に発売することを宣言し、この日の製品発表となった。

 何より目を引くのは画質だ。「コントラスト比は100万:1以上。使っている測定器の限界を超えている」(テレビ事業本部E事業開発部の白石由人部長)。黒色を表示する場合は画素が発光をやめるため、バックライトを常時点灯する必要がある液晶と異なり「完全な黒」を表現できるためだ。「エンジニアが最もほれたところ。他の方式ではできない」(白石部長)

 輝度は600カンデラ/平方メートルだが、高効率有機EL技術によりピーク輝度を高め、金属に反射する太陽光やカメラのフラッシュ光といった強いきらめき光の表現力が高い。発色性の高い有機材料の採用で色再現性をNTSC比で110%に高めた上、特に低階調側の再現性の高さが質感表現に貢献しているという。応答速度は「数μ秒」と液晶の1000倍以上な上、新開発の駆動回路により動画の表示も滑らかだとしている。

 パネル部の消費電力は、同社製20V型液晶テレビに比べ約4割削減し、全体の消費電力は45ワット。低消費電力な“環境にやさしい”薄型テレビとしても訴求していく。

 ただ、パネルの寿命は3万時間と、一般的な液晶テレビの半分程度にとどまるが、「1日8時間で10年使ってもらえる十分な時間」(白石部長)としている。

●「社員がたすきをつないできた成果」

 発表会で中鉢社長は「ソニーはイノベーションのプロセスが途切れているのでは、という声があった。有機ELテレビは、技術者や生産現場など、社員がリレーのようにたすきをつないできた成果だ」と感慨深げだった。

 新製品には、技術力の低下が指摘されてきたソニーの意地が詰まっている。材料レベルから磨いてきた高効率の有機EL技術や、0.7ミリの基板2枚で有機EL材料をサンドイッチするパネル、地上デジタル用アンテナも内蔵した小型な本体──は、長く取り組んできた有機EL技術と、積層基板技術、高密度実装技術の実績の成果だ。

 パネルは、小型液晶生産子会社のエスティ・エルシーディで生産する。CLIEに搭載したパネルと同じラインを活用するため、「新規投資は限定的」という。

 20万円という価格について、井原副社長は「画質やデザイン、商品力について様々な人から意見を聞いて、長きにわたって維持できる価格として私が決めた」という。「採算性はあまり考慮していない」という。

●東芝も──有機ELの時代到来か

 今後はさらなる大型化が課題になる。1月のCESでは11V型と同時に、フルHD表示に対応した27V型も出展していたが、発表会では将来の具体的な計画は明らかにしなかった。

 井原副社長は「当面は液晶を置き換えるものではない。ソニーのテレビ事業も液晶に軸足を置いて拡大していく」と当面は液晶「BRAVIA」中心というスタンスを強調するが、、「いつごろ、どれくらいかは今のところ言えないが、液晶の次に来る大きなポテンシャルのある技術」として有機ELに期待をかける。

 東芝の西田厚聡社長も「09年に家庭用テレビ向けの大きめの有機ELを出す」と宣言しており、今後数年で有機ELテレビの普及が本格的に始まりそうだ。


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